在又雙叒叕一次否認滴滴將與優步合并后一秒鐘，聚光燈燈火通明，鎂光燈燈光閃耀。合并塵埃落定，成了現實。
抱團取暖
若是要將這件事看得多么特別，其實也不一定。滴滴本就是在并購中走來的。而并購，不過是行業發展的大勢所趨，
7月20日，2016年《財富》雜志世界500強企業名單出爐。京東成為國內第一家上榜的互聯網企業。京東2014年5月上市，成為中國第四大互聯網公司。這條路是并購鋪成的。2010年3月，收購千尋網絡，向日用百貨類商品市場全面進軍，拓展多元化電商入口；2012年1月，收購迷你挑商城，打造日韓館；2012年10月，收購第三方支付牌照公司網銀在線，布局金融產業鏈；2013-2014年，投資到家美食會，著手O2O；2013年12月，投資杭州古北電子科技有限公司，進入硬件創投和孵化；2014年1月，收購今夜特價酒店，進入在線旅游。上市后，京東的并購整合腳步從未停止。今年6月，京東出讓5%股份，從沃爾瑪手里買下1號店。
其實，在其他行業，這個趨勢也在加速發生。
同是新上榜的新貴，美的上榜當日恰好宣布收購全球工業機器人巨頭德國庫卡集團股份85.69%。這不是偶然。即使只看今年以來，美的3月以33億元并購日本東芝白電業務子公司，6月份宣布收購意大利中央空調企業Clivet 80%股權。不錯，中國家電企業已在全球崛起，而路徑中的一項重點就是馬不停蹄地并購。
三家新上榜地產企業，萬達近年來并購氣勢如虹，影視、文娛、地產等，俱為大手筆；恒大從2015年起，開啟豪氣收購模式，當年公布6筆收購，累計611億元。2016年，收購依然沒有減緩；萬科則戲劇性的成為了他人并購整合路徑中的標的。
燒錢不能取暖
如同一段時間以來的坊間爭議，資本，已經成為這個時代企業經營管理不可或缺的工具和武器，同時，也因為市場的流動性和變革度在互聯互通的大環境中極度加強，企業的興衰變得更加快速，資本也成為企業家不得不面對的雙刃利劍。
并購作為經濟活動中一種獨特的現象，是企業外延擴大再生產的非常重要的手段，已經有 100多年的歷史。企業并購的動機，通常認為是為了加強對市場的控制能力、獲取價值被低估的資產和企業、降低成本、實現合理避稅等。在資本的助力下，并購則變得更“事半功倍”。
滴滴與優步的整合可算是一例，在資本的擁簇下華麗登場，在燒錢取暖的篝火晚會中閃耀星空，但最終，需要的是牢牢把握住市場控制權，從而避免市場競爭帶來的“燒錢”，真正獲得企業正常運營所需要的合理收益。
當今世界，產業鏈整合與跨境資產重組是大勢所趨。中國一些產業的崛起，是因為已經突破了依靠成本和資源投入的傳統發展路徑，在更熟練自如的將資本武器與現代化管理工具結合、運用的基礎上，以技術和市場為導向，以獲取市場、資源、技術、銷售渠道等多重目標為目的，為創新驅動和產業升級卓有成效的服務。
過去只靠積累、單打獨斗的企業管理和發展方式恐怕已經受到了挑戰。用更多的資金支持和更廣闊的融資渠道，獲取更豐富的人力、技術、管理等資源，進行不斷整合，在新的規模效應中占據市場高地，在霸王化與精細化齊頭并進下橫掃市場，或許已經成為這個時代企業發展的必然途徑。
美國的并購史
企業并購浪潮，往往與企業運營周期、經濟發展背景和資本市場條件息息相關。
由于中國的企業發展和并購起步較晚，可借鑒歷史和經驗較為不足，不妨以美國為例進行分析比較。并購最早出現在美國，歷經五次大的并購浪潮，得以形成了今天的產業格局，并涌現出一大批具有全球影響力的跨國公司。
1897年-1904年的以橫向整合為標志的第一次浪潮，主要是企業想取得壟斷地位和規模效益。
第二次1916年-1929年的縱向整合浪潮，由于政府加強了反托拉斯法的實施，從而增強了市場競爭的程度。
第三次是整個上世紀50-60年代的混合多元化并購浪潮，現代管理科學的發展使企業多樣化戰略得到發揮，而企業“大而不死”的觀念被動搖。
第四次是1975年-1988年的杠桿收購浪潮，在華爾街推波助瀾之下，多以投機為出發點，出現了大量的小企業“舉債并購”大企業現象。金融界首創了資信低、風險大、利率高的垃圾債券。
第五次是1992年-2000年的戰略性并購浪潮。并購企業規模巨大，稱得上是壟斷企業間的相互并購。并購著眼于國內外的競爭，注重組織結構調整和經營結構調整的結合，以實現最優資本組合和企業的功能互補。熱點主要集中在金融服務業、電子信息業、航空航天業、生物醫療及國防工業等產業。美國國會和聯邦政府是這次并購浪潮的直接推動者。
美國的并購邏輯
從美國的歷史經驗看，并購浪潮的興起往往與經濟周期有相當的一致性。
第一次浪潮伴隨著美國南北戰爭之后的經濟復蘇。
第二次并購浪潮在一戰后。
第三次在二戰后。
第四次在能源危機后美國的經濟復蘇期。
第五次并購浪潮伴隨冷戰格局緩解、全球經濟進入穩定的增長以及互聯網興起推動經濟迅猛發展時期。
均處于從危機走出，奔向經濟繁榮的周期過程中。究其原因，企業唯有對未來有良好預期才會刺激和推動其有大做強的意愿，從而進行并購，完成規模與結構的調整，爭取更強的競爭力。
此外，并購時點與技術革命節點也相當不謀而合。
第一次并購浪潮集中在重型制造業，與第二次產業革命相呼應；第二次并購向機器制造業、食品加工業等更廣泛的領域轉移，與汽車工業的突飛猛進而造成的運輸革命相關；第三次浪潮主要受到航空航天、核技術等領域的新技術革命影響；第四次并購潮與金融創新密不可分；第五次浪潮與互聯網等新技術革命相吻合，并購由第二產業大量轉向第三產業， 并產生了大量的跨國并購。
無論是認為技術革命帶動經濟發展，抑或經濟發展帶動技術突破，企業在此間的積極性和積極作用都不可忽視。事實上，企業本來就是市場中最實在的微觀個體，其一舉一動，既是社會經濟大背景下的寫照，也是社會經濟大背景的作者。
中國的并購邏輯
由此看來，當前中國此起彼伏的并購熱潮并非偶然，乃是必然。只是我們的并購“浪潮”可能縮短了美國并購歷史的時間，或者同時兼具其不同時期并購浪潮的特征。但邏輯仍然存在。
中國企業通過幾十年的累積，已經需要更廣泛的協同效應所帶來的規模效應，尤其在全球一體化和互聯互通大行其道的今天，市場范圍不斷擴大，競爭日趨激烈，企業需要追求資本集中，從而增強控制力。而從成本而言，資產專用性不但指向傳統概念，也應包涵知識、技術等新生產力。因此，中國企業不但在規模上進行擴大，并且更為注重對技術、專利、品牌、渠道等無形資產的并購。
而且，并購活動可被看做企業與行業的自我調整意愿，其反映的正是產業的改朝換代和時代的興衰交替。20世紀90 年代以來，互聯網技術、I T 技術和生物技術為核心的新型產業出現和成熟，使整個世界的產業結構面臨重大的調整和升級，這也極大地帶動了中國各個領域的并購活動。
現在，并購向著兩個方向同時發展，一是多元化，另一個是專業化。兩者在現今并不沖突，從各項并購案例看來，許多公司將主營業務的上下游產業鏈進行伸展、鋪陳和進一步深入，為公司下一步發展奠定了更穩固的基礎。當前并購中橫向、縱向、混合、杠桿、戰略等方式并存，但經過這一步，再不斷磨礪、整合、去蕪存菁，相信終將會形成以戰略為導向的成熟并購及管理模式。
只是暖場
當然，在并購潮中，現在只是暖場。美國有很多的問題，我們也有。
金融創新對新時期并購起到了重要作用。在2008年引發全球至今也未能走出的危機的美國次貸危機中，相信大家都熟悉了“垃圾債券”這樣一個狠角色，便發明于上世紀80年代并購浪潮中。所謂杠桿收購，以小搏大，即小公司向商業銀行貸款和發行債券籌資金，收購不被看好的大公司股票取得控制權，再分割整理，使財務報表中反映的經營狀況好轉，待股價上升后套現。
金融創新因此被激烈激發，市場流動性得到極大提高，公司間的壁壘和規則一度被改寫。但是，這是把雙刃劍，高收益高流動高風險并存。
中國在資本市場和金融產品的控制力上，一向還相對稚嫩，而規則運用和監管能力也相對較弱。一個“萬寶”大戰，就弄得滿城風塵，全是盤外招。但未來企業并購之勢只會成為家常便飯，如何在激發市場活力的基礎上，提供更好的金融創新產品，讓企業借力高飛，同時又能夠控制高風險，防范違法違規行為，對管理者提出了更高要求。
此外，大規模并購交易對企業有利，但對市場是否有害？也從來是爭論焦點。
美國企業一直在追求壟斷市場地位與政府反壟斷政策角力中。第一次并購浪潮前，《反托拉斯法》已經存在；第二次浪潮，《克萊頓法》頒布，水平并購明確受制；第三次浪潮后，《塞勒—凱弗維爾反兼并法》出臺，將包括垂直并購在內的企業擴張行為也列為限制對象。
對于市場公平的建設和消費者的保護是永恒的主題，因為他們才是保證市場繁榮、企業可持續發展的真正基礎。
后記
并購與市場繁榮及企業進步息息相關。
當然，那些企業目前的成功，絕不僅僅是因為善于資本“運作”，而是包括在戰略布局、投資方式、以及整合管理上都有著極為精心的設計和極為強大掌控能力的結果。一些并購標的看上去奄奄一息，在“新主人”手中卻能夠雷厲風行即刻運轉，并與其已有項目充分結合、無縫對接、優勢互補，這才是成功企業能夠獲得成績的核心原因。
而企業規模的不斷擴張，也給企業管理帶來了更高的風險，愈大愈強或愈大愈弱有時候只在一念之間，城頭變幻大王旗已成市場新常態。
在資本在企業管理中占據了更重要地位的今天，企業管理不是變得更為容易，而是面臨更大挑戰。這個充滿機遇的時代，你有，你可以。但是，你沒有，或者你不夠，你就出局。
市場如海，資本如潮，企業家如何能騰挪自如、進退得宜、運籌帷幄、決勝千里，席卷得掉舊人，抵抗得了新貴，能水上輕飄亦能浪里白條，力挽狂瀾卻立得住陣腳，需要更大的智慧。（作者萬喆是中國黃金集團首席經濟學家）